业务的经营加上财务的管理，用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展向前。业财融合往往是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”，用业财融合给财务工作指明方向。具体来说：

就是当业务有数据支持需要的时候，可以跳出财务视角分析财务数据；

回到财务岗位时，有扎实的能力和思维能将财务数据和本职工作整理好。

财务需要思想变革，改变模式，需要往前走。虽然有部分成功实现的人和案例，比如一个合格的CFO必须具备“跳出财务看财务，回到财务做财务”的能力，做业务前进方向的指引者，通过全局视角，区分事情的轻重缓急。但对于绝大部分的财务人，这件事还是很难的。

首先，做财务是一种选择，绝大多数财务工作人员态度严谨，比较在意安全感，性格比较保守稳健，需要更多安全感和舒适空间。财务部的工作环境相对独立封闭，更容易潜移默化的让人闭塞。

所以，让财务人员“走出去”这一点，普遍上是有一定难度的。业财融合的理念是合理的，但真正的业财融合需要的不是单独的超人，不是让某个人“走出去”，变成业财融合的精英，而是建立一个完整的团队体系。

这其中最难的是那个“+”号，业务经验加上财务管理。如何实现这个加号？我们自然而然的会想到搭建业财一体化平台。我们需不需要搭建业财一体化平台？不一定。

为什么这么说？

搭建任何一个平台都有两个前置条件:第一个就是需要有足够的量，平台才有存在的意义。业财一体化的前置条件，就是这个公司本身的信息超过了一定的量，意味着公司已经步入了成熟期，有大量稳定的业务流，也意味着业务考核是不太会发生变化的。

大公司建立KPI之后变更不易，找供应商来抽数据，建模，测试再上线，动辄耗时数月。所以真正需要搭建业财一体化的企业，是在成熟期，有大业务量，而且形态和指标比较稳定的企业。比如财务报表中，毛利率毋庸置疑很重要，但是毛利率的变化能对公司的经营改变什么呢？

生产力，业务和商业模式等共同决定了毛利率，我们都希望毛利率越高越好，但有时候定价权并不在你的手里。有的人会从财务角度出发，可能要把低毛利率的产品线砍掉。

比如制造业有很多工厂，制造成本高于收入却仍在生产，从毛利率角度来看为负，是没有存在意义。但是从经营角度出发，很多成本已经投入了，这些沉没成本摊销下来，企业主会发现不生产亏的更多。

两害相权取其轻。所以我们要综合考虑企业是否可能会有大量业务变化，以及业务是否是高度依赖于数据指标的。业财一体化平台上有很多信息和数据，的确有很大的潜在价值，但如果没有利用好就会帮助寥寥，有的时候甚至不如业务敏感的一线人员的直觉判断，这也是为什么有些业务觉得财务比较鸡肋，而觉得业财一体化的数据是“nice-to-have”，有当然好，没有也能转下去。

业务经验和财务管理之间的“加号”，是一个完整的体系，而不是一个单一的平台，要和业务达成一致。而业务到底要看什么东西？我们觉得为了搭建业财一体化平台，构建完善的体系，要和业务做需求的收集和访谈，这是必须要做的。具体大家都怎么操作呢？一般都是约个时间，和业务开会，让业务把他的需求点一二三四的记录下来。一次开会不够，可能还要开两三次。

这会导致什么问题呢？

首先，平台上线从选型到实施，需要 6-9个月甚至更长的时间。平台上线后，业务的需求可能已经发生变化了。

其次，业务不像财务，有时候没有深思熟虑好自己的需求实际有哪些，不了解不知道财务有什么数据信息和指标，导致说的一套，但可能实际要的是另一套。导致虽然你按照他的需求把产品做出来了，上线后才发现业务反馈新系统没什么用。

很重要的是，上平台之前先需要花一段时间解决部门间双向沟通的问题，可以的话，最好用半年时间派专人去了解业务上的真实需求，在外资企业这个角色叫做财务分析，或者业务财务，Finance BP，先用 Excel 测试，跑半年磨合，了解业务情况的变化速度和可能性，也给业务足够的时间了解财务有什么数据，理清自己的实际需求和思路，留足时间建立双方的理解和共识，创造良好的反馈机制，消除信息不对称。

核心的第一步就是先要有这个人，如果没有这个人解决沟通问题，了解实际需求，后续的平台是很难解决实际问题的。组织架构中必须要有这个角色并留出这个时间，当业务财务在部门间磨合完善之后，再考虑是否需要建立一个平台。如果半年的过程中，判断需求量够大，并且需要大量人力才能做好，再用业财一体化项目来标准化解决这个需求。

总结三点：

第一要建立业务财务的角色，如果组织架构中没有这个角色的话。

第二是半年时间磨合，实际了解业务部门实际情况和需求。

第三是达成共识，建立快速反馈机制，让业务和财务部门互相清楚理解对方有什么和需要什么。

业务的需求是一定会变化的，而如果变化的太快速频繁，或者超出财务的预期，而且无法流畅沟通的话，花再多的钱，花再多精力搭建的业财一体化平台都是很难达到预期效果的。