我们在为某央企施工企业做一个钢铁基地搬迁项目的审计咨询时发现，这个项目实际账面成本超出合同结算金额将近一个亿，出现巨额亏损，施工企业为了查明真实的原因，所以委托外部咨询机构进行项目审计咨询。在审计过程中我们了解到，钢厂投资方要求工程建设标准对标国际先进水平，其中主体工程相关技术标准属国内首次应用。这家施工企业为了占领市场和创品牌，采取低价策略中标。施工企业内部标前分析和项目中标后合同分析都得出了项目不赚钱，很可能会亏损的结论。

某公司新建办公楼全过程造价咨询服务项目招标，项目招标方案对低价竞争没有限制，结果中标价格为行业推荐收费标准的2折。项目服务期为3年，现场必须派驻专业造价人员进行跟审，行业内明眼人一看就知道这是一个亏损的价格。

1）采购方优质低价策略：

采购方属于行业内头部企业，且市场处于买方市场的情况下，采购方通常会采取优质低价策略。

2）采购方采取优质低价策略的风险：

如果企业采购标准定的很高，但刻意引导价格竞争，即使供方承诺标准，合同执行时会面临各种纠纷，索赔和反索赔不断发生。

3）供方优质低价策略：

a.在进入一个新的市场时，为了占领市场采取优质低价策略，从长计议。

b.受市场或产品周期性影响，通常出现在衰退期，竞争加剧可能短时间出现固定成本不摊销折旧的情况，这时优秀企业的产品或服务可能会采取优质低价的策略。

c.基于大客户稳定的长期合作，有的企业产品或服务采取低利润的策略，保持相对低廉的价格，形成批量价格竞争优势。

4）供方采用优质低价策略的风险：

上述“案例一”中的施工企业承诺按优质工程标准进行施工，但低价中标注定项目亏损，直接造成项目组织困难、成本超过合同收入造成很大的亏损。由于公司一直未核定亏损限额，造成项目人员的绩效无法核算，对项目人员而言这注定是一项劳而无功的工程。

1）关键设备工艺攻关虽然取得了质量鲁班奖，但攻关成本缺乏管控；

2）项目招标采购环节存在舞弊现象；

3）存在部分现场签证与现场实际不符的情况；

4）供应商数量多，实力差，项目碎片化发包，个别分包合同界面不清晰；

5）租赁的施工机械使用范围和项目与各分包合同存在重叠而未扣除相应的费用；

6）项目部的招待费存在不合理开支现象；

7）分包方使用总包方大临设施未付费。

市场产品或服务同质化且过剩，处于买方市场的情况下，采购方通常会采取低质低价策略。

如果采购方一味追求低价采购，会出现劣币驱逐良币的现象。采购价格降下来了，质量难以保证，产品寿命会降低，采购频率会上升，实际上企业总体成本呈上升趋势，陷入进一步压缩采购成本的恶性循环。因为准入门槛降低，供方良莠不齐，产品和服务质量难以保证。这里的低价只是相对优质产品和服务而言的，而实际上的价格可能高于市场上的同类产品价格。

案例二中的中标企业亏损价中标不是为了学雷锋，而是有可能堤内损失堤外补，堤外的部分肯定是由被审的施工企业买单，最终业主买单。存在着极大的廉洁从业风险和经济损失风险。这样的反面案例时有发生。

通常实力较弱的企业在竞争的压力下会采取低价策略，以此积累项目业绩并寄希望于中标后项目的二次经营。

因为低价会导致亏损，所以为了节省开支，供方往往聘用经验不足但工资低廉的人员做项目、减少现场服务的工作、进行项目二次经营或转嫁成本。一旦出问题受处罚，随时准备关门。

采购方低价招标风险应对措施：

1）以项目投资要达到的目标为导向，进行价值工程设计，不纠结项目费用节约多少。项目分类型招标，对于没有技术难度的工程，招标方可以采用“合理低价”的方式进行招标。

值得注意的是，由于“合理低价”在评标环节无法定量评审“低价”到底合不合理，所以评委通常不评审，可能使得不合理的低价中标。这样的合同往往存在环境和安全生产方面的风险和执行不下去的风险。

2）对低价合同应加强质量、环境和安全生产方面的监管，低价也不许低质，出现不好的苗头及时终止合同。

3）对于主体等重要工程项目，应考虑低价带来的风险成本和监管成本的增加，通常采用综合评标法招标，合理设置评标标准，防止恶性的低价中标。

供方低价投标风险的应对措施：

1）对低价投标策略慎重决策。

2）对低价项目实施风险进行全面策划。

3）实事求是确定项目实施的绩效目标，亏损的项目也应划定亏损的界限，鼓励减亏。

4）加强成本管控，努力降低成本。

5）对亏损的项目更应加强全方位的监控。